Liderança em tempos de COVID
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Liderança em tempos de COVID


Nunca foi fácil ser um bom líder, mesmo em condições normais. Entretanto, no momento que estamos vivendo, a liderança nas empresas é ainda mais crítica e complexa do que em qualquer outro momento nas últimas décadas. “Mas por quê?”, você pode estar se perguntando.

Entendendo a situação da crise do COVID-19 no Brasil

Para responder essa pergunta, é necessário entender a situação em que o país se encontra. Boletins gerados pela Rede de Pesquisa Solidária trazem uma grande quantidade de dados sobre diferentes aspectos relacionados à crise do COVID-19:

  • 81% da força de trabalho brasileira apresenta algum tipo de vulnerabilidade, no que diz respeito à manutenção de seus empregos. Antes da crise, esse número era de 40%, devido à alta informalidade em nosso mercado de trabalho. Ou seja, a crise atual dobrou o problema.
  • Mais vulneráveis entre todos estão as pessoas historicamente menos favorecidas – em especial, a população negra. Também há uma correlação clara entre condição socioeconômica e vulnerabilidade do emprego. Como sempre, aqueles com menos recursos irão pagar a maior parte da “conta”, não só em como suas vidas serão impactadas mas também no número de mortos decorrentes do COVID-19.
  • Apesar de medidas de distanciamento social nos estados brasileiros terem sido introduzidas mais cedo na epidemia do que em outros países afetados, como Espanha e Itália, a rigidez das medidas foi muito inferior, começando a haver sinais de flexibilização já a partir de meados de Abril. Como resultado, a adesão ao distanciamento social caiu, inclusive nos estados que não flexibilizaram as medidas.
  • A queda na adesão ao distanciamento social ocorre em um momento de expansão do número de infectados e mortos. O resultado: um agravamento da crise na saúde e ainda mais dificuldades para a recuperação da economia. Ainda não vimos o pior da crise no país.
  • O governo federal disponibilizou uma baixíssima quantidade de recursos para pesquisa e desenvolvimento, e com absoluta falta de agilidade. Na verdade, o primeiro edital do governo irá apresentar os projetos que receberão investimento apenas em Junho. Sem estratégias para o desenvolvimento de vacinas e outros medicamentos, o país corre o risco de ficar completamente desprovido de eventuais vacinas, equipamentos e insumos médicos que serão orientados para abastecer os países com maior competência científica e maior poder de compra.
  • Segundo a OMS, é possível que o SARS-COV2 se estabeleça como um vírus endêmico e persistente, semelhante ao influenza. Se essa possibilidade se confirmar, não haverá vacina disponível para toda a população do planeta por vários anos. Novamente, os países mais ricos serão priorizados. Ou seja, um alto preço (em sequelas ou vidas) será cobrado dos países mais pobres e despreparados, dos quais indubitavelmente somos parte.
  • Além disso, se enxerga um quadro de desespero generalizado. Entrevistando, comunidades em regiões metropolitanas, em 68% delas, a fome já é um dos principais problemas vividos. Trabalho e renda são problemas graves mencionados por mais de 60% dos entrevistados. Quase metade das lideranças apontou falta de renda e o desemprego como um dos principais problemas intensificados pela pandemia.
  • Outro fator extremamente importante: a falta de informação e/ou a desinformação sobre a pandemia como problema grave presente nas comunidades, e ocorre em três dimensões: (i) na dificuldade de compreensão dos riscos de um perigo intangível; (ii) na disseminação de notícias falsas que minimizam os impactos da epidemia; e (iii) na confusão gerada principalmente pelo desencontro entre as recomendações feitas pelos poderes públicos municipais, estaduais e federal.
  • Pelo menos 15% dos líderes comunitários descrevem situações de pânico e ansiedade entre as famílias, além de uma percepção de casos de síndrome do pânico e surtos agravados neste momento de pandemia.
  • Com o aumento da fome, a ameaça à renda e a sensação generalizada de pânico, a violência passa a se tornar um problema cada vez mais presente.

Com tudo isso, não é de se espantar que a América Latina está se tornando, oficialmente o epicentro da epidemia hoje, tendo o Brasil como o principal protagonista.

Nossos governantes, quando não estão tomando ações inefetivas, estão agindo de forma a piorar a situação, espalhando desinformação para tentar minimizar a crise, juntamente com as cada vez mais presentes fake news. Informações falsas passam a ser propagadas pelas pessoas, que então deixam de aderir a ações essenciais, como o distanciamento social, que é uma das únicas soluções para o país hoje, uma vez que não há perspectiva de que o Brasil terá capacidade de lidar com a epidemia com seus próprios recursos, dependendo do mercado internacional para isso.

E aqui voltamos a falar sobre liderança: se você é um gestor, tem em sua equipe pessoas extremamente amedrontadas, que têm que conviver diariamente com a ameaça aos seus empregos, à suas saúdes e vidas. Ou seja, emocionalmente muito desgastadas.

Não podendo contar com o Governo que falha dia após dia em oferecer algum tipo de alento ou perspectiva (e com o pior da crise ainda por vir), torna-se um papel ainda maior nas empresas – e especialmente de gestores – ajudar a lidar com este ambiente generalizado de insegurança.

Como as empresas estão lidando com isso?

O GPTW criou uma pesquisa gratuita para medir como as empresas estão lidando com a crise do COVID.

Mais de 90 empresas e 26.000 funcionários foram ouvidos. Aqui compartilho algumas conclusões interessantes:

  • A pesquisa foi dividida em dois pilares: “cuidado com as pessoas” e “incentivo aos negócios”. No pilar pessoas, temos uma média de 96 pontos (máximo de 100) e em negócios, 89 pontos.
  • As pessoas estão dispostas a colaborar, mas poderiam ser mais envolvidas na busca de possíveis soluções.
  • Quem não migrou para o modelo de home office apresentou notas menores, o que era de se esperar, já que a ameaça ao contágio é maior.
  • 97% dos respondentes afirmam estarem confiantes na maneira com que a crise está sendo gerenciada pela empresa, e que a empresa tomou todas as medidas possíveis para proteger as pessoas e suas famílias do coronavírus.

Apesar dos números animadores, é preciso lembrar que esses são números de empresas que se voluntariaram a fazer essa pesquisa com o GPTW. E essas, historicamente em sua maioria, são empresas que já se preocupam com as pessoas como parte de seu DNA. Fazem parte de um pequeno grupo. Por isso, para ter um maior entendimento, também temos que olhar para os gestores, e com um olhar mais focado no todo. De qualquer forma, é animador saber que algumas organizações estão sendo capazes de reagir positivamente à atual situação.

E os gestores estão bem?

A grande verdade é que os gestores chegam despreparados para cumprir a sua função. Em uma pesquisa com mais de 2.5 milhões de gestores no mundo todo, a Gallup mostrou que 70% desses líderes não estão preparados para cumprir a sua função gerando um prejuízo de mais de 300 bilhões de dólares na economia globalmente. 

58% dos gestores dizem não ter recebido nenhum tipo de treinamento em gestão de pessoas.

Careerbuilder.com

A falta de preparação para a posição de gestor é um problema grave. Apesar do tema Pessoas estar entre as maiores responsabilidades desses profissionais, quantos estudaram Gestão de Pessoas? Quantos tiveram um gestor para mostrar o caminho das pedras? Quantos podem contar com um BP de RH desde o primeiro dia?

O fato é que as empresas, em sua maioria, não tem preparado os gestores e nem sabem como. O principal critério para promover um funcionário a gestor é sua habilidade técnica, o que não está atrelado a competências de liderança. Muitos tornam-se gestores porque é o único caminho disponível para crescer na empresa. Então tornam-se gestores mesmo quando não querem ou têm competência para lidar com pessoas. Afinal, existe uma crença infundada que o gestor sempre deve ter o salário mais alto na equipe. O impacto disso? Quem nunca teve uma experiência extremamente negativa com um gestor?

Prioridades

Em uma pesquisa interna feita pelo nosso time de produtos, notamos que há um enorme gap entre as expectativas que a alta liderança espera dos seus gestores e o que os seus liderados esperam.

De um lado, os gestores são cobrados pela alta liderança, especialmente para gerar resultados. Do outro, seu time cobra desenvolvimento de carreira, feedbacks constantes e “cuidado”. E no meio do caminho, fica o gestor tentando equilibrar os pratos.

No final do dia, vence a cobrança que vem de cima, ou seja, resultado. E essa busca incessante por melhores resultados tem como principal objetivo dar um maior retorno para os acionistas – uma herança de décadas de uma economia na qual o valor das ações é o principal indicador de sucesso de uma empresa de capital aberto. Na prática: o retorno ao acionista é a única prioridade na maioria das empresas. O que não se encaixa na realidade do século 21: vemos exemplo após exemplo nos últimos anos de empresas que colocam o lucro acima de qualquer outra coisa e geram um impacto negativo nas pessoas, nos próprios negócios e no mundo.

Por isso, precisamos de uma mudança também na alta liderança. Os fins não justificam os meios, e o lucro não pode mais ser o objetivo final absoluto. Afinal, sem pessoas não há resultados! 

Os Impactos Emocionais na Média Liderança

Estudos feitos pela Harvard Business Review mostram como estar na média liderança é exaustivo. Lidar com pessoas de diferentes níveis de autoridade é desgastante. Afinal, é preciso ser líder e também liderado, e balancear isso em todas as interações com os diferentes stakeholders não é simples. Segue abaixo uma tradução nossa de trechos do artigo publicado pela HBR.

“Gestores de media liderança têm um relacionamento complicado com poder, porque poder é ativado e vivido no contexto de relações interpessoais. Ao interagir com nossos superiores, naturalmente adotamos um comportamento mais de deferência (baixo poder). Quando interagimos com subordinados, por outro lado, adotamos um comportamento mais assertivo (alto poder). Falha ao se encaixar nesses expectativas baseadas em papeis pode levar a conflitos sociais e confusão.

Entretanto, é esperado de gestores de media liderança que cumpram papeis muito diferentes enquanto movem de uma interação para a próxima, alternando entre estilos de interação de alto e baixo poder. Por conta de suas posições estruturais, eles são simultaneamente “as vítimas e os portadores de mudança” dentro de uma organização, recebendo orientações estratégicas de seus chefes e tendo que implementar essas estratégias com as pessoas que trabalham abaixo deles. Como resultado, gestores de media liderança frequentemente se encontram presos entre vários grupos de stakeholders, o que pode gerar “exigências conflitantes e persistentes.”

Na revista Exame de Fevereiro deste ano, cuja capa discute o tema do Burnout, foi publicado um estudo da Isma-BR e Betania Tanure Associados, que mostra como o nível de estresse aumentou em praticamente todos os níveis de liderança ao se comparar 2018 e 2019. Imagine só com a situação que estamos vivendo em 2020 o que irá acontecer. Com os dados podemos ver que o gerente apresenta o maior nível de estresse entre todos os níveis hierárquicos, o que corrobora o estudo da HBR.

Cabe ao gerente, a média liderança, que consiga alinhar a estratégia, a parte tática e a operação. É também de sua responsabilidade desdobrar e alinhar a cultura, os processos e o conhecimento. É normalmente também quem tem o pulso do negócio, pois está lidando diretamente com a operação da empresa, ou seja, está de frente para os problemas da área e sabe como ninguém o que precisa ser feito, ou deveria saber.

Como se tudo isso não fosse o suficiente, o gerente além disso precisa saber lidar com clientes, fornecedores, time, gestores de outras áreas, diretores, VPs e assim por diante. Sem resiliência e muito jogo de cintura não há como aguentar tamanha pressão. Falamos de tanta coisa que você pode até ter esquecido que ainda tem todo o contexto trazido pelo COVID, que discutimos no início do texto. E agora? 

Sendo gestor, como dar conta de tudo isso mais o contexto de confinamento?

1. Buscar apoio psicológico 

Nunca houve um momento tão propício para as pessoas, que ainda não fazem, começarem a ter um atendimento terapêutico. Terapia serve para todos e nesse momento é importante ter uma pessoa para “desabafar” e ajudar no processo de autoconhecimento. O confinamento em si pode ser um grande impulsionador desse processo; ser forçado a estar apenas com você pode ser bem difícil, mas é essencial para o desenvolvimento pessoal e, consequentemente, como líder. Afinal, como liderar pessoas sem ser capaz de liderar a própria vida? 

E mesmo no contexto de isolamento social, existem saídas. Por exemplo, empresas como a Vittude, uma plataforma que possibilita a conexão com milhares de terapeutas online ou a Cíngulo, um app que busca gerar um processo guiado de terapias em áudio que podem ser escutadas no próprio aplicativo. 

2. Focar na zona de controle

Um exercício interessante é fazer uma lista com tudo aquilo que tira o sono em um papel, e  dividi-la em 2 colunas: “Tenho controle” e “Não tenho controle”. Para aquilo que está fora do controle, é necessário “desapegar” pelo menos um pouco, ou seja tentar não sofrer. Ex: o aumento de casos do COVID no Brasil pode ser preocupante, mas entraria na categoria do “não tenho controle”. Já ficar em quarentena e evitar qualquer contato social está na coluna do “tenho controle”. 

O mesmo vale para situações de trabalho: uma medida drástica de corte de custos no qual é preciso demitir 20% do seu time, para a maioria, infelizmente não estará sob controle. Porém, o que está sempre na zona de controle é tentar fazer esse processo o menos doloroso possível para as pessoas que vão sair e para as que irão ficar. O que é possível fazer dentro da zona de controle para melhorar o dia-a-dia dos outros como líder?

3. Rotinas e Rituais 

Criar rotinas e rituais. Praticar exercícios. Mesmo em casa, praticar meditação, ler livros, escrever. Criar hábitos positivos, ou manter hábitos de “antes” são importantes, porque geram um senso maior de controle sob a rotina, mesmo em isolamento. Também vale a pena evitar hábitos negativos, como o excesso de informação (e desinformação) em grupos e mais grupos de WhatsApp, noticiários, redes sociais, etc. 

Manter a sanidade mental é fundamental para todos. Para líderes, ainda mais. As pessoas buscarão neles o apoio, segurança e confiança para conseguirem passar por esse momento. Manter rotinas e rituais também com o seu time é fundamental. Reuniões diárias para saber como todos estão, o que têm feito e principalmente para manter um contato com as pessoas do seu time podem ajudar muito. Também ajuda manter os mesmos rituais do escritório presencial porém de forma online (reuniões com toda a empresa, Happy Hours virtuais, etc). 

Infelizmente, o quadro que temos hoje é o de gestores sobrecarregados, que chegaram à sua posição sem a preparação adequada, tentando resolver exigências opostas e irreconciliáveis, e ainda por cima em tempos de uma crise da qual não conseguimos enxergar o final, e que está desesperando até a mais calma das pessoas. 

Mas embora tudo isso, você, como gestor, tem um papel essencial na empresa, e sua equipe precisa de você nesse momento. 

Então cuide de você!


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