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Como surgiu nossa metodologia de liderança


Olá a todos! Com este texto, daremos início à nossa própria área de conteúdo da Weego. Depois de pensar sobre qual deveria ser nosso primeiro conteúdo, decidimos começar com a história da criação de nossa Metodologia de Liderança.

Para começar, se você acabou de chegar, gostaria de apresentar quem somos. A Weego é uma startup recém-criada dentro do Great Place to Work Brasil, e desenvolvemos um produto digital que irá ajudar gestores em suas jornadas para se tornarem verdadeiros líderes. Acreditamos que liderança não é um dom, que uma pessoa nasce tendo ou não – mas sim uma competência (na verdade, uma série de competências) que podem ser desenvolvidas.

Mas quais seriam essas competências? Para começar a responder essa pergunta, começamos olhando para dentro, em nossos próprios diagnósticos e de outros modelos parecidos. Depois disso, começamos a estudar modelos de competências em geral – com um foco maior naqueles voltados para Liderança.

Antes de tudo, o que é um modelo de competências? Gostamos bastante da definição da Flora Alves no livro Instrutor Master, que diz que: “Modelos de competências são norteadores de processos de gestão de pessoas e contribuem de maneira fundamental para o desenvolvimento dos profissionais na organização. Quando um indivíduo tem clareza das competências que precisa ter é como se ele tivesse uma bússola para direcionar o seu desenvolvimento dentro da organização.”

Quando olhamos para modelos de competência em livros e consultorias, não é nada incomum encontrar materiais com várias dezenas (e alguns entram na casa das centenas!) de competências. Nas empresas também não é difícil encontrar o mesmo cenário – quem aqui nunca viu uma vaga em aberto cujos requisitos listavam na parte comportamental, uma lista de, sei lá, 16 características desejáveis?

Já em outros materiais, encontramos o oposto. Estudiosos do tema que argumentam que um motivo pelo qual modelos de competência em muitos casos não funcionam, é justamente a alta complexidade (traduções minhas abaixo):

“Liderança, como tudo na vida, precisa ser reduzida a uma simplicidade administrável. O movimento de competências foi para a direção exatamente oposta.”

Zenger/Folkman – The Extraordinary Leader

“Na ausência de qualquer consenso acadêmico ou profissional nas respostas, programas de desenvolvimento de liderança abordam uma extrema gama de assuntos, o que pode ajudar a explicar por que somente 43% dos CEOs estão confiantes que seus investimentos em treinamento irão gerar frutos.”

McKinsey – Decoding Leadership

Modelos tradicionais de competências de liderança não são mais efetivos no mercado de hoje. Para permanecer competitivas, organizações precisam de um método novo e conciso que funcionários podem facilmente interpretar e aplicar a seus papeis.”

Deloitte – Leadership competency modeling

Quando decidimos criar nosso próprio modelo, fizemos um exercício para entender qual seria “a metodologia ideal”. O primeiro item que colocamos no quadro foi: fácil entendimento. Portanto, não é de se espantar que decidimos que a segunda filosofia era aquela que queríamos seguir e implementar.

A essa altura do campeonato, já estávamos rodando um modelo experimental em nosso MVP, criado a partir da combinação de diversos modelos que observamos no mercado e o nosso próprio ponto de vista. Apesar de perceber que, na essência, o modelo estava funcionando, ainda tínhamos alguns problemas a resolver:

  1. Será que nosso modelo estava incluindo as principais competências de um bom líder?
  2. Algumas competências não eram fáceis de entender.
  3. Tínhamos competências que estavam fora do escopo de atuação de alguns gestores (por exemplo, compensação. Nem todo gestor pode agir em cima desse assunto).

Nosso modelo estava completo?

Descobrimos, logo de começo, que existia uma diferença significativa entre um modelo focado para o ambiente de trabalho e outro focado para liderança. Existe uma sobreposição em alguns pontos que levamos em consideração, mas era menor do que inicialmente pensamos.

Por isso, o próximo passo foi olhar em detalhes para as competências que encontramos quando estudamos os modelos. No final, comparamos nossas competências com outras 8 que selecionamos, incluindo o próprio GPTW e empresas de renome no mercado, como Deloitte e McKinsey. Mais uma vez, nos deparamos com modelos simplificados, com menos de 10 competências e até modelos com cerca de 40 competências. Fazendo este estudo, chegamos às seguintes conclusões:

  • Nosso modelo tinha um bom fit com grande parte das competências descritas nos outros modelos, o que pra gente foi um bom sinal.
  • Existiam alguns pontos que vimos consistentemente em outros modelos, mas que não estavam no nosso – mais especificamente competências voltadas à influência, solução de problemas e tomada de decisões. Esses pontos seriam adicionados ao nosso modelo.
  • Existiam pontos em nossos modelos que raramente apareciam nos outros modelos. Esses pontos estavam relacionados à essência do GPTW, de uma liderança humanizada, em que “como” fazer é tão importante quanto “o que” fazer. Por exemplo, assuntos como qualidade de vida e inclusão. Decidimos que não abriríamos mão dessas competências – afinal, para nós, o excelente líder não é somente aquele que cumpre metas e objetivos, ele também tem que criar um ambiente saudável e de confiança.

Algumas competências não eram fáceis de entender

Assim como vimos em vários dos modelos do mercado, o nosso sofria de uma complexidade excessiva – não no número de competências, mas no grau de abrangência das mesmas. Por exemplo, tínhamos pilares chamados Competência e Cuidado, cujo real significado era difícil de entender, porque tentavam juntar vários assuntos diferentes dentro de apenas um tópico. E como dissemos anteriormente, nosso objetivo principal era a simplicidade. No fim do dia, isso criou um novo objetivo importante:

Iríamos olhar para a essência das competências, e escolher apenas aquelas que consideramos fundamentais para transformar gestores em verdadeiros líderes.

Os demais assuntos poderiam ser abordados durante a jornada de aprendizado dos gestores, mas não fariam parte do que consideramos o “core” da nossa metodologia, ou seja, os itens nos quais iríamos avaliar os gestores.

Competências fora do escopo de gestores

Voltando ao exemplo que demos acima, tínhamos um pilar chamado Compensação. Embora este seja um ponto obviamente importante para colaboradores, ao rodar a avaliação em cima dessas competências, descobrimos algo que já esperávamos e algo que não havíamos previsto.

Já esperávamos que este pilar teria, de longe, as menores notas na grande maioria dos casos. Afinal, é isso que já observávamos nas pesquisas GPTW consistentemente há mais de 20 anos. E, de fato, isso aconteceu.

O que não previmos foi o que aconteceu quando começamos a trabalhar este pilar com os gestores. O GPTW em si – e o que queremos das Melhores Empresas para Trabalhar – é que sejam ambientes que construam relações sólidas de confiança para dar um importante próximo passo: autonomia com alinhamento. Isso significa que grande parte de decisões significativas podem ocorrer no primeiro nível de liderança ou até mesmo no nível do colaborador individual.

Mas essa não é a realidade na maioria das empresas para um item como, por exemplo, Compensação, quando testamos nosso modelo. Na hora de partir para ações sobre este tema, não havia muito o que vários dos gestores pudessem fazer por si, necessitando de autorização ou podendo apenas sugerir essas mudanças para posições de alta liderança. Daqui surgiu um novo objetivo:

Os pilares centrais da nossa metodologia precisam ser acessíveis, isto é, sob o controle dos gestores, de qualquer nível.

No caso do nosso pilar de Compensação, passamos a pensar: se o gestor não pode decidir, por exemplo, o salário de um de seus colaboradores, o que ele pode fazer, independentemente de cargo? Isso nos fez aumentar o escopo, saindo do ambiente restrito da compensação, para um em que qualquer gestor pode atuar: reconhecimento – da qual a compensação é uma de várias possibilidades.

OK, mas onde essa história vai parar?

Agora que já explicamos como definimos o que consideramos importante para a criação do modelo, podemos falar sobre o modelo em si. Na essência, acreditamos que um verdadeiro líder tem domínio sobre quatro domínios de competência:

1.   Construir relacionamentos

2.   Criar times de alta performance

3.   Atingir resultados sustentáveis

4.   Liderar com humanidade

No fim do dia, é isso. Quatro itens. Só que se sobressair em qualquer um deles não é tarefa fácil, como todo gestor aqui pode atestar. Então, para trabalhar no desenvolvimento dos líderes e ter uma maior granularidade no que seria avaliado, separamos cada um desses itens em 3 pilares, o que nos deixa com:

Os 12 pilares da metodologia de liderança Weego: Comunicar-se claramente, despertar potenciais, promover a colaboração, criar uma cultura de desenvolvimento, alinhar estratégia e ação, compartilhar as responsabilidades, sair da zona de conforto, orientar-se a resultados, tomar decisões assertivamente, liderar pelo exemplo, abraçar as diferenças e promover equilíbrio de vida.

Cada um desses 12 pilares será avaliado por pesquisas curtas e recorrentes com a equipe, além de compararmos com a avaliação que o gestor faz de si, e o insight de seus superiores. Com isso, iremos escolher os pilares a serem trabalhados, e criaremos uma trilha de desenvolvimento personalizada para cada gestor, que conta com essas informações, além de outras dadas diretamente pelo gestor sobre seu contexto pessoal, como gestor, e o da empresa. Tudo isso de maneira digital, direto pela plataforma Weego.

Nossa metodologia foi criada para estar sob evolução constante, e temos toda a intenção de atualizá-la sempre que necessário. Por exemplo, uma das próximas perguntas que queremos responder é:

O que causa um maior impacto? Tornar o gestor excelente em pilares em que ele já é bom ou começar desenvolvendo os pontos fracos?

Da próxima vez que falarmos sobre Metodologia, esperamos falar disso com vocês, além de várias outras novidades!

Por hoje é isso. Se interessou em saber mais sobre a Weego? Quer criar essa jornada de evolução também em sua empresa? Então, entre em contato conosco por aqui.

Até a próxima!

Baixe também um material que fala em detalhes sobre os 12 pilares da nossa metodologia. É só clicar aqui!